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Verbatim de l'interview de Robert Quinn par Ludovic Develay 

Ludovic Develay

Robert Quinn, vous êtes professeur à Ross School Business à l'Université du Michigan et aujourd'hui nous sommes avec CNAM OCC, c'est un institut international de management, situé à Paris, en France.

Pourriez-vous nous donner les idées les plus importantes de votre ouvrage, « Diagnostiquer et changer la culture organisationnelle » et l'OCAI, l’instrument d’évaluation de culture organisationnelle ?

Robert Quinn

Oui, avec plaisir. Je pense que je commencerais par une histoire. Je me souviens avoir joué au golf un jour avec un partenaire. Nous étions accompagnés de deux autres personnes; Et l’une d’entre elles a expliqué être ingénieur. Il m'a demandé ce que je faisais.

Et je lui ai dit que je travaillais beaucoup sur la culture du changement et le leadership. Et il a répondu : «Et bien, je n'ai jamais cru en cette culture jusqu'à ce qu’il y ait des fusions, et maintenant je crois en cette culture du changement.

Pendant des semaines j'ai pensé à ce commentaire.

On sait que la génétique et la culture sont les deux forces les plus puissantes dans la formation du comportement humain.

Et pourtant, il y a des gens qui sont formés dans diverses professions, qui rentrent dans la vie professionnelle et n'ont aucune idée qu'il y a une telle chose appelée " culture".

Cela signifie qu'ils sont aveugles à une force qui agit sur eux-mêmes à chaque instant. S'ils sont des leaders, et qu'ils ont cet aveuglement, cela signifie qu'ils ne peuvent pas changer leur organisation, ils ne peuvent pas la conduire.

Alors, tout d’abord, le livre attire l’attention sur le concept très important de « culture organisationnelle ».

Et, deuxièmement, elle offre une méthode pour raisonner et diagnostiquer le changement de culture, qui est un instrument important pour tous ceux qui jouent un rôle important dans les organisations.

Si on va plus loin, le cadre d’évaluation de valeurs est maintenant utilisé par des organisations partout dans le monde. Par plus de 10.000.

99,9% d'entre eux l'utilisent parce que cela les aide à se différencier. Ils disent : « Oh, ton groupe est rouge, ton groupe est bleu : pas étonnant qu’on ait ce problème ».

Ainsi dans cette simple phrase ils expriment beaucoup d’informations complexes. C’est en effet très efficient, l’attirance qu’il trouve dans ce modèle.

Maintenant, le problème c’est que, même si l’efficacité est une caractéristique attirante du modèle, ce n’est pas la plus grande puissance de ce modèle.

Le plus grand pouvoir vient de l’intégration de la différenciation.

C'est-à-dire :

Comment puis-je continuer à faire du profit, tout en impliquant les gens, tout en les respectant, en les intégrant et en créant une collaboration ?

Comment puis-je changer mon organisation tout en stabilisant constamment mon organisation?"

Et ces questions, ce ne sont pas des questions qui viennent naturellement à l’esprit humain,

c’est ce qui est dominé par le cerveau gauche durant la journée de travail, le cerveau droit lui domine les questions d’intégration, et pourtant, ce que nous savons, c’est que lorsque nous intégrons la différenciation, la générativité se produit.

C'est vrai dans le monde physique : le spermatozoïde et l'ovule ensemble, sont des entités très différentes, elles interagissent, les coquilles se brisent, une nouvelle chimie émerge, et bientôt un nouveau système émerge, c'est assez complexe et étonnant.

La même chose est vraie dans l'esprit humain.

Lorsque nous intégrons des pensées différentes, nous commençons à nous engager - c'est l'essence même de la créativité, de la générativité, et donc le modèle est créé pour aider les gens à avoir la pensée du “soit / ou bien” et de construire un idéogramme, ou des analyses qui pourraient les aider à voir.

Mais il est également conçu pour les aider à poser la question : «Comment pouvons-nous mettre ces quadrants ensemble ? Comment construire avec ces deux points de vue extrêmes ?

Et ceci n’existe pas dans beaucoup d’endroits dans le monde, et aussi parce que les gens n’ont pas la valeur de cela, parce qu’ils sont emprisonnés dans leur cerveau gauche. Ils ne sont que dans le “soit / ou bien “

Donc, le modèle est efficace et utile pour les personnes qui veulent l'utiliser comme un outil de « soit / ou bien » , mais il est très très puissant pour les gens qui peuvent se développer dans l'intégration de la différenciation et le rassemblement des opposés positifs.

C'est la raison pour laquelle nous avons écrit le livre.

Ludovic Develay

Et donc combien de temps il faut pour avoir les premiers résultats ? entre le moment où ils s'engagent dans cette méthode OCAI et le moment où ils voient les résultats ou certains résultats?

Robert Quinn

C’est une bonne question. Tout dépend de ce que font les gens. Donc, par exemple, si vous faites un diagnostic dans une organisation, c'est bien.

Mais le diagnostic n'a pas d'impact jusqu'à ce que vous fassiez quelque chose avec celui-ci. La façon dont vous utilisez le diagnostic détermine ce qui se passe ensuite.

Et il y a beaucoup, beaucoup, voire des centaines de façons d'utiliser le diagnostic.

Donc, beaucoup de choses dépendront, parce que ce n'est pas seulement une question de savoir, c'est une question de leadership.

Donc, nous acquérons les connaissances, que faisons-nous de la connaissance ? comment impliquer les gens dans l'utilisation de cette connaissance ?, encore une fois, la plupart des gens prennent la voie facile. "Voici notre profil, que voulons-nous faire?"

Un processus bien plus complexe est d'impliquer tout le monde dans la création de diagrammes, tout le monde dans les interprétations des diagrammes, en particulier dans la conception du désir futur ou du futur désiré.

Et demander aux gens de penser intensément à ce que cela signifierait pour notre groupe, notre équipe ou notre organisation d'aller de l'avant, vers ce nouvel avenir désiré. Et là encore, il y a une centaine de façons de faire cela.

Mais si vous le faites, alors la vitesse influera sur les conditions actuelles des gens et leur niveau de confiance - quel niveau de confiance pouvez-vous construire tout au long de ce processus.

Certaines organisations échoueront, parce qu'elles n’y parviendront pas, d'autres réussiront avec succès, parce qu'elles en sont capables.

Il y a donc beaucoup de travail au-delà du cadre et du processus de la connaissance - c'est aussi le processus de leadership.

Ludovic Develay

Je vous remercie beaucoup de nous avoir donnés de votre temps et avant que nous ayons la traduction de votre livre, peut-être que nous nous verrons à Paris lors d’événements et que je pourrai vous voir bientôt, merci beaucoup pour ce moment.

Robert Quinn

J’espère aussi tout cela, merci beaucoup, je vous souhaite le meilleur pour la suite.